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龙湖推行合伙人制度 成员由选举产生

2017年04月06日 编辑:荔枝房产 来源:界面新闻
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  在地产圈,合伙人制度一向被看作是企业“速度与激情”的前奏。界面新闻记者获得的一份龙湖内部文件显示,中国财务最稳健的民营房企也开始推行这一制度。

  文件显示,合伙人整体结构分为四层:永久合伙人(在任CEO)、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人,共140人左右。龙湖内部人士透露,按照计划,今年将选出109位合伙人(除了现任CEO邵明晓,还有12位长期合伙人、36位高级合伙人和60位正式合伙人),后续还有补选。

  除了“司龄满两年”这一要求,龙湖的合伙人的产生没有其他硬性门槛。合伙人通过层层卷集投票产生,一旦入选,不需要任何形式的出资,便享有股权池及现金池分配权益。

  根据规则,每界合伙人任期为三年,并设定了弹性退休和自动退休的条件。分配给合伙人的股权及现金奖励会进入他们的虚拟账户。虚拟账户中的奖励金不可以一次性提取,而是在任期内直至退休,每年提取一定比例。

  无论是股权还是现金激励,额度大小只与龙湖未来的整体业绩和利润直接相关,不涉及项目跟投。

  据了解,合伙人的股权池的额度由龙湖年度整体业绩表现评级决定,在此基础上,提取值随利润总额变动。第三方将据此提取部分利润,买入股票并计入奖金池。合伙人因此可以获得股权分红奖励,每年度盈利分红时,享受红利。

  现金激励方面,龙湖依据年度公司利润总额及每股利润表现,测算额度进计入奖金池,进行现金奖励。

  从激励方式来看,龙湖的合伙人制度是期权激励的改良版。创新之处在于层层卷集的选举制度,由高级别合伙人选举低级别合伙人的方式层层投票。而合伙人一旦不能履行战略性意义的工作——举荐人才、传承文化、开拓业务,就会失去连任资格。

  “(董事长)吴亚军希望强化龙湖的文化驱动,龙湖一直强调有企业家精神的职业经理人。”上述知情人士告诉界面记者。

  回顾龙湖的历史,在重大时刻,一定伴随着内部人事制度的重大变革。

  龙湖版合伙人的出现,与公司来到千亿规模以及新业务提速有直接关系。在龙湖规模起飞的前夜,吴亚军和邵明晓打造出了一个“精神和利益共同体”,战略意义不言自明。

  过去二十年的两次重大变革,为合伙人打下了坚实的基础。龙湖从重庆走向全国之前,进行了大规模职业经理人团队的引入,于此同时,推出了“仕官生”管理培训生制度;上市两年后,董事长吴亚军辞去了CEO一职,完成了“去家族化”。

  如今的龙湖合伙人共同体,一方面通过选举投票保证企业文化的传承,另一方面通过长效机制实现对核心员工的激励。这两种制度中,“共同体”的选举权又是核心部分,在普遍实行跟投制度的地产业,这是一种创新的激励形式。

  万科的合伙人制度以“合伙人持股”和“事业跟投”为核心。对于200多位高层管理层,他们的经济利润奖金(基于公司的收益水平)将用于购买公司股票。对于2500多位骨干成员,他们要强制跟投自己的项目,分享项目收益。

  碧桂园的激励机制则以项目入股跟投为核心,从开放的权限来看,碧桂园开放的跟投比例最高,为15%;截至2016年底,碧桂园已有583个项目引入合伙人机制,310个项目开盘在售,累计合同销售额达人民币2612亿元。

  而最近因为CEO梁信军辞职而备受关注的复星,也在通过“全球合伙人制度”扩大核心团队,以适应业务多元化的需要。

  2016年,复星向18位核心管理人员授出共1.11亿股普通股股份购股权。这被看做是复星变革的一个信号,开始从“三个人的复星”(郭广昌、梁信军和汪群斌)转变为大家的复星。不过,复星全球合伙人的人选,依然掌握在郭的手中。

  在同行们纷纷向3000亿、4000亿元的业绩发起冲刺的时候,龙湖一直在强调稳健和安全。新的合伙人制度会给龙湖带来哪些内部和外部的变革,依然需要时间验证。

  2016年,龙湖实现合约销售金额881亿元,在此基础上,公司的核心净利润增长到77.6亿元。更重要的是,2016年龙湖的综合融资成本为4.92%,是民营房企中融资成本最低的企业之一。

  在业绩会上,邵明晓宣布2017年龙湖销售目标为1100亿元。

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